对于“再造一个新广汽”，不妨多给点耐心｜南方产业观

忽然之间，汹涌而至的舆情，再一次将广汽推至风口浪尖。

只不过，这一次的“造谣”，指向了埃安，并有着更为具体的演义：“广汽埃安未能按计划上市，有参与员工持股的高管可提前退股退钱”，更甚者将其套上“车圈恒大”。

表面上看是对埃安的“造谣”，实则是对广汽未来发展的“质疑”。为此，6月20日，刚接任“掌门人”仅四个多月的广汽集团董事长冯兴亚，再一次面对媒体，就广汽埃安员工持股、番禺行动改革一体化运营、国际化、华望汽车等热点问题进行全面回应。

改革从来不是一蹴而就，成效不会立竿见影，尤其是在汽车这一长周期产业中。冯兴亚面对记者时也坦言，“自我革新、自我否定最难，但不能因为难就不做，不做就会被消费者否定、被市场否定。”

“再造一个新广汽”，是番禺行动改革一体化运营提出的最终目标。面对着新一轮科技革命与产业变革，这句话中的“新”，不仅是指新流程、新体制、新模式，也意味着这轮改革的难度将是前所未有。从去年11月启动“番禺行动”，到如今仅仅8个月，广汽在市场端虽仍面临着极大挑战，但也可以看到其正在按照既定方向快速调整的变化。

直面质疑

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本次埃安深陷舆论漩涡中心的原因，是2022年3月埃安启动的混改及员工持股计划，共有679名员工和115名技术人员通过贷款等方式出资约18亿元认购股权。

据相关资料，员工持股锁定期5年，到2027年届满。在锁定期内，如果员工离职就必须退股，并按照上一年的埃安净资产值计算退还本金。

然而，随着整个新能源汽车市场环境变化，加上资本市场遇冷，在过去三年间，埃安错过了最佳上市时机。再加上如今仍然处于攻坚克难阶段，这也就衍生出了一系列问题：譬如，持股员工支付利息和本金问题、未来员工退出渠道、甚至是不是“车圈恒大”，等等。

“我们就是希望通过这样的设置将优秀员工留住，一起做好企业。而这种设置对参与员工持股计划的所有人都是一致的，无论是管理层还是普通员工。因此，不可能存在高管提前全额退款的可能。”面对外界质疑，冯兴亚直截了当地表示，对于未来，广汽除了继续推动埃安上市，还有可能通过集团收购股份，员工以股东方式获得企业分红等进行处理。

在此之前，面对外界的“谣言”，已经退休的广汽埃安前总经理古惠南也公开表示，虽然已经退休了，仍然和大家一样履行股改所签订的协议，没有收回本金，继续如期支付利息。

对于埃安的“造谣”，在一定程度也反映出外界对埃安未来发展的不清晰。

对此，冯兴亚直言，埃安是广汽集团新能源事业发展的核心载体，是自主三大品牌之一，广汽集团对埃安品牌的战略支持只会强化不会弱化，资源投入只会增加不会减少。埃安是传统企业向“新四化”转型的代表企业，未来将不只是中国新能源的中坚力量，更有机会成为世界新能源的创新标杆。

按照广汽发布的番禺行动改革一体化运营规划，三大自主品牌都有清晰的定位：广汽传祺将致力于成为主流、大气、高品质的首选；埃安则成为先进、新潮、高品质的代表；昊铂将给打造成科技、豪华、高品位的代名词。

“广汽集团2024年的资产负债率只有47.6%，是中国汽车行业财务结构最好的企业之一。这么多年来一直保持稳健发展，即便是广汽埃安，寻求资本运作也是为了释放组织活力，而不是、也不需要依赖资本市场来解决发展的资金问题。”冯兴亚表示，关于新能源行业频现的“车圈恒大”“暴雷”等热词，无论是广汽集团，还是埃安，都与此毫无关系。

改革已入关键阶段

埃安本轮舆情的爆发，与当前的市场环境有很大联系。极其残酷的竞争与过去市场惯性带来的影响仍然持续，也就是广汽各项市场数据表现尚未明显调头。

“在改革路上，我们得到了许多朋友的赞许与鼓励，也听到一些不解与疑惑。”冯兴亚直言。

广汽本轮改革的核心，就是直面市场变化，直面消费者需求，聚焦自主品牌研产供销一体化，从顶层设计、组织架构、业务流程到人才机制，进行系统性重塑，打造敏捷高效的流程化组织。

就在两周前，广汽集团副总经理高锐也曾对外指出，必须尊重与相信时间的力量，在这场产业马拉松中，广汽将以满腔热忱的心态倾听各方意见，在质疑中展现“微笑胸怀”、在改革中保持“微笑韧劲”，以更加坚定不移、矢志不渝的战略定力，苦练内功、脚踏实地，一步一个脚印地推进改革转型。

在仍然受到市场冲击的背后，改革带来的变化已经开始呈现。在采购方面成本方面，广汽已经实现了10%的下降；在产品开发周期方面，从之前30多个月缩减到18-20个月。

冯兴亚总结指出，“番禺行动”启动到目前为止，主要做了四件事：打造经营型总部、实施自主品牌一体化运营、导入IPD再造产品开发流程体系和推进干部人事改革。

其中，打造经营型总部就是集团层面直接管理战略、资源和人才、考核，要从集团层面将资源和精力重点分配到自主品牌上。而自主品牌一体化运营方面，在确保各自法人独立性的同时，通过在采购、研发等核心环节设立共享中心实现资源共享，针对不同品牌保留财务和人员的独立性。这样既能降低成本，又能继续保留竞争机制，让不同品牌保持活力。

在再造产品开发流程上，全面导入IPD，将产品开发和技术攻关分开，确保“市场+技术”双轮驱动的产品开发模式运作，让产品总经理组建团队参与"赛马"。同时考核机制也从传统企业的岗位考核改为以项目主导的考核机制。并在体制机制上，坚持“事业选人、组织管人、业绩留人”。

“该整合的整合，该‘赛马’的‘赛马’，保持必要的竞争才更有活力。”正如冯兴亚所说。事实上，从当前全球汽车产业发展趋势来看，加速战略聚拢、资源整合、优化流程，正成为新方向，而广汽的改革契合了这一轮整合周期的大方向。

“请大家相信，广汽改革一定行，番禺行动一定成。”这是冯兴亚再一次对外界的回应。当前和未来一段时期，是广汽集团推进转型、变革、重构的关键阶段。任何改革对传统企业来说都艰难的，但如果不坚持自我审视，不尽快抛去包袱、不彻底改革，不将旧的做法变成新的做法，以后的竞争力就很难保持。

无可否认，在即将迈入成立的第28个年头，这是广汽集团面临的最大一次市场挑战，但困难越大，挑战越大，也更需要刀刃向内、大刀破斧式变革。而这恰恰更需要多一点定力、多一点耐心。

南方+记者 郭小戈 邵玉梅

【作者】 郭小戈；邵玉梅

南方产业智库